Sin duda hoy el mayor reto de los empresarios es garantizar la supervivencia de las fuentes de empleo generadas por sus organizaciones. Menudo desafío el que enfrentan ante embates de crisis económicay globalización, compitiendo con productos y servicios producidos casi en cualquier parte del mundo, con clientes que tienen en su poder esta información para cambiarnos por la competencia con un solo click de distancia, la respuesta es planeación disruptiva.

Disrupción indica una manera abrupta de generar cambio y planeación un proceso estructurado para alcanzar una idea claramente definida. Entonces ¿el concepto disrupción se contrapone con la planeación?, comparto aquí mis reflexiones.

Planeación estratégica es la declaración de la visión, el destino estratégico de la organización, misma que todos deben conocer y compartir para lograr la alineación de acciones entre los colaboradores y alcanzar un destino común. Para llegar a ella existen innumerables caminos y, al trazado de esa particular escalera se le denomina estrategia. Por definición ésta debe ser distinta de la competencia y debe agregar valor al cliente como nadie más lo hace actualmente, para ello las estrategias deben ser disruptivas.

Propuesta de Valor. Mucho hemos escuchado de la diferencia o valor agregado que debe generar un servicio o producto al cliente. Una manera clara para relacionar dicha propuesta de valor con la forma de generar los ingresos de nuestra compañía, es analizar el modelo de negocios a través del método Canvas.

¿Qué hago mejor que nadie en el mercado y por esa razón el cliente me elige a mí? Una vez contestado lo anterior, debemos identificar la relación directa con cada una de las otras ocho partes clarificando nuestro modelo.  ¿De qué manera se entrega el servicio o producto al cliente diferente a la competencia? ¿Cómo innovar en la forma de relacionarse con él? ¿Son suficientemente innovadoras las alianzas con socios claves? ¿Se cuenta con los recursos que permitan satisfacer de mejor forma los deseos y necesidades del cliente? ¿Se hacen los procesos esenciales que superen sus expectativas? 

Todo esto lleva a definir la manera de generar ingresos, no sólo por la venta de un producto o servicio, sino también por la renta del mismo, por la generación de licencias para su uso o tal vez por la venta de la franquicia del modelo de negocio. Por último, ¿cuáles son las actividades y recursos necesarios para entregar la propuesta que impacte significativamente la estructura de costos? ¿Qué, cómo, para quién y cuánto? Todo mirando al interior de la empresa.

Se debes echar mano de algunas otras herramientas que permitan mirar qué está ocurriendo en los mercados ya que las estrategias requieren una diferenciación de la competencia y eso sólo se lograr si la conocemos. Identificar el poder de negociación con los clientes y proveedores, la posibilidad de nuevos competidores en el segmento, la tasa de sustitución o intercambio del servicio o producto por el cliente y la rivalidad existente en el mercado. También debe analizarse la posición competitiva de los productos y la tasa de crecimiento del mercado a través de la matriz Boston Consulting Group. 

Si se han definido con precisión las herramientas anteriores, se alimenta, con la información generada, la matriz FODA. Se pondera cada una de las variables y se hacen cruces entre las fortalezas y oportunidades así como entre las amenazas y debilidades para potenciar la primeras y minimizar las segundas. De este modo se definen las estrategias organizacionales, no más de cuatro de ellas a efecto de evitar perder el foco. 

Administración estratégica. Hasta ahora sólo se ha planeado (como si fuera algo sencillo en el entorno actual); es entonces el momento de poner manos a la obra y aterrizar las estrategias a través del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard que permite gestionar de forma sencilla el avance de las estrategias identificando objetivos, metas e indicadores. La herramienta puede aplicarse en empresas pequeñas, medianas o grandes y a través de ella los directivos pueden gestionar la organización al incluir tres perspectivas adicionales a la Financiera: ayuda a saber qué procesos deben monitorearse e innovar, qué sustento deben tener esos procesos a través de la gente y cultura organizacional así como la información que debe generarse para alcanzar resultados con elcliente.

La consecuencia de hacer todo lo anterior correctamente se ve plasmada en los resultados de la perspectiva financiera, la cual es una suerte de hipótesis que se monitorea de cerca aplicando la innovación disruptiva en las Iniciativas Estratégicas a través de los responsables de los indicadores de nuestro Mapa Estratégico. 

Hoy, más que nunca, debemos dedicar tiempo al pensamiento estratégico. ¡Ánimo!

El autor es profesor de la Universidad Iberoamericana Puebla.

Este texto se encuentra en: http://circulodeescritores.blogspot.com

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